"Coaching relação parceria que liberta o potencial das pessoas
"Coaching relação parceria que liberta o potencial das pessoas
QUEM SOMOS -Evolução Consciente e Lucratividade
Somos consultoria voltada a gerar soluções capazes de promover o desenvolvimento de pessoas, organizações.
Somos consultoria voltada a gerar soluções capazes de promover o desenvolvimento de pessoas, organizações.
Buscamos a evolução consciente e global de pessoas, líderes e gestões. É um processo realizado com o objetivo de habilitar a tomada de decisões.
Criar condições e conscientizar habilidades próprias e promove segurança ao profissional.
Nossa missão - Liberar o poder e o potencial das pessoas e organizações.
Resultados -Assegurar a lucratividade e sustentabilidade curto e longo prazo.
Valores - Ser consciente dos valores e propósitos no desempenho humano.
Resultados -Assegurar a lucratividade e sustentabilidade curto e longo prazo.
Valores - Ser consciente dos valores e propósitos no desempenho humano.
Como desenvolver relacionamentos de confiança e respeito mútuos e operar a organização rentável, bem administrada, com aprendizagem de sempre crescer, desenvolver e aperfeiçoar.
Sócio Fundador
Alcides de Oliveira Diretor da consultoria de gestão do desenvolvimento humano e organizacional, a mais de 20 anos de experiência. Graduado em Administração e mestrato em Finanças. O importante no coaching é garantir desenvolvimento de cada um, e gerem resultados para equipe e empresa.
Peça visita nosso consultor e veja o que podemos fazer por sua empresa.
O processo desenvolvimento de liderança otimiza a capacidade de alcançar metas organizacionais
Aumento da autoconfiança e clareza de metas e valores;Percepção do quê e como e flexibilidade;
Equilíbrio da carreira e vida pessoal;Desenvolvimento de pessoas;Investir no curto e longo Prazo.
Temos knowhow de vida como executivo profissional em carreira ascendente e usei o coaching como ferramenta que foi prático, dinâmico, interativo, motivador e personalizado de acordo com as necessidades, estratégias e objetivos de cada empresa.
O capital humano é uma das vantagens competitivas no mundo empresarial moderno. É necessário criar uma cultura organizacional alinhada à estratégia de negócios. O objetivo principal é apoiar o profissional da área de RH na realização e avaliação de atividades estratégicas de acordo com cultura e planejamento de negócios, aplicado a cada cliente, dentre os quais:
Políticas de RH;
Políticas de recrutamento e seleção e avaliação de desempenho;Pesquisa de clima organizacional;
Definir PDI´s (planos de desenvolvimento Individuais);Coaching para lideranças; Programa de retenção de talentos;
Analise Potencial
É realizada através da aplicação de testes (psicológicos e comportamentais) e entrevista por competências. Ao final do processo é entregue relatório com os resultados do profissional e realizado um encontro para feedbac
Coaching de Carreira – Orientação Profissional
Planejar seu crescimento profissional faz-se imprescindível para uma carreira frutífera e de sucesso. Entretanto, todo planejamento requer, primeiro, a compreensão de seu perfil profissional, de suas características predominantes, de suas aptidões e preferências.
O autoconhecimento agregado pelo Profiler proporciona a solidificação desse entendimento e o vislumbramento das possibilidades profissionais que esperam por você.
O autoconhecimento agregado pelo Profiler proporciona a solidificação desse entendimento e o vislumbramento das possibilidades profissionais que esperam por você.
O objetivo do Coaching de Carreira é possibilitar a você a descoberta de seu valor profissional, permitindo desenvolver uma estratégia de crescimento considerando seus conceitos e crenças sobre sucesso.
Agregando a tudo isso uma análise profunda de seu perfil profissional / comportamental, importante etapa na busca do auto-conhecimento, elevando assim a performance e consequentemente os resultados.
É um método que nasceu na década de 70 e se difundiu no mundo inteiro. Com Tim Gallaway, Autor de O Jogo interior de Tênis e Sir Jonh Withmore que tem em seu livro Coaching para Performance – Aprimorando pessoas, desempenhos e resultados a seguinte definição do Coaching:
- "Coaching é uma relação de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar a sua performance. É ajudá-las a aprender ao invés de ensinar algo".
- Empresas do mundo inteiro estão usando o Coaching porque é um processo que aumenta a performance do individuo, faz com que a pessoa chegue muito mais longe num tempo mais curto.
- O primeiro passo é identificar o estado atual do indivíduo.
- Em nossa era moderna, os desafios das mudanças galopantes, avanços em tecnologia e gigantescas ondas de informação, têm levado gestores e líderes a enfrentar rupturas nos relacionamentos, quedas em produtividade, barreiras na comunicação, baixa motivação e tempo cada vez mais curto para tomada de decisões inteligentes.
- Em todas as instituições, desde a menor empresa até a mega companhia internacional, as pessoas em todos os níveis começaram a ter que aprender, muito rapidamente, a lidar com a velocidade acelerada das mudanças.
- Todos têm que descobrir novos estilos de comunicação, gestão e relacionamentos. Os CEOs e outros executivos começaram a buscar ajuda externa, de alguém para guiá-los neste mundo novo, para planejar, tomar decisões e atingir objetivos.
Logo após traçamos um Plano de Ação – Road Map e durante as sessões vamos acompanhando e aprimorando as estratégias, além de dar ênfase aos 04 passos para Resultados:
FOCO; PLANEJAMENTO; AÇÃO; EFICÁCIA.
domingo, 25 de janeiro de 2015
Atenuar esse "apagão" de mão-de-obra
Atenuar esse "apagão" de mão-de-obra
Lidamos com projetos de novos negócios,recriar a empresa e gestão de pessoas.
Lidamos com projetos de novos negócios,recriar a empresa e gestão de pessoas.
Paradoxos a evitar em planejamento empresarial
Paradoxos a evitar em planejamento Oscar Motomura
Tempos mudanças aceleradas o futuro chega mais rápido do que o esperado.
Os ambientes mudam com incrível velocidade, inclusive as regras jogo é impossível planejar.
Empresas de sucesso sustentado nestes tempos, com resultados excepcionais ano após ano. Parece razoável dizer que elas se planejam para o sucesso de alguma forma.
O que essas empresas de sucesso fazem, em planejamento, que as outras não fazem?
O que as organizações que sentem que o planejamento não funciona fazem ou deixam de fazer para que isso aconteça.
As queixas em relação a planejamento são frequentes e giram em torno de algo genérico: o descompasso em relação à realidade, planos que não funcionam na prática, ideias que não são implantadas.
Os trabalhos desenvolvidos nas grandes corporações sob o ponto de vista estratégico mostram que, por trás das queixas em relação ao planejamento, existem diversos paradoxos, idiossincrasias, problemas.
Diagnostico aponta 24 possíveis paradoxos, 12 caráter sistêmico e 12 caráter humano
Os paradoxos 12 caráter sistêmico planejamento organização:
Planejamento voltado assegurar a sobrevivência e não para evolução e desenvolvimento
Planejamento que ignora a velocidade das mudanças ambiente e insiste abordagens estática, passivas
Planejamento incremental, calcado no passado, sem visão de futuro, conectando curto, médio e longo prazo
Planejamento fragmentário, não integrado, não sistêmico e não sinérgico
Planejamento teórico, formal, sem vida e sem conexões com o dia-a-dia
Planejamento grosso, não refinado, do tipo pragmático/superficial/irresponsável
Planejamento desconectado do fazer acontecer, da implementação; fragmentação entre ideia e ação
Planejamento descontínuo, fragmentado no tempo; esforço episódico uma só vez por ano
Planejamento centrado atividades meio sem conexão direta com resultados, sem fim alcançar (premissas falsas causa-e-efeito)
Planejamento limitado ao conhecido e tradicional; preso aos muros artificiais que delimitam seu ramo
Planejamento introspectivo que ignora a ação concorrentes; arrogância que leva à subestimação da competição tradicional e emergente
Planejamento considera os avanços tecnologia só para fins burocrático, invés focar uso estratégico na essência do negócio.
A seguir alguns pontos para reflexão sobre como superar esses paradoxos
- Foco em sobrevivência e não em evolução
- Atraso em relação às mudanças
- Incremental; não futurista
- Superficial e não refinado
- Fragmentário não integrativo
- Teórico e sem vida
- Ausência de conexão com a implantação
- Ocasional e não contínuo
- Foco em atividades meio
- Restrito a muros artificiais
- Subestimação dos concorrentes
- Uso burocrático da tecnologia
Foco em sobrevivência e não em evolução
Investir toda a energia da empresa no pensar em como sobreviver;
Não se planeja o futuro da empresa, a realização de um sonho maior.
É o paradoxo de buscar sobrevivência tentando resolver o problema de ontem e ficar preso num círculo vicioso o tempo todo apagando fogueiras e não pensar no amanhã.
Para refletir:
Colocar esta questão abertamente na próxima reunião de diretoria?
O que está levando a este foco exclusivo em sobrevivência?
Medo? De que, exatamente? Quão reais são esses medos e inseguranças?
Sua empresa está presa num tipo de profecia auto realizável?
O negócio encontra-se fase declínio inexorável em função mega mudanças em processo?
Começar a pensar em renascer em outro negócio ou fazer seu ramo transcender o tradicional e renascer de forma inteiramente nova
Agir com pessoas diferentes focando suas energias de modo diferenciado: um grupo focando toda sua energia em táticas de sobrevivência e outro grupo focando energia exclusivamente em questões de evolução
A estratégia da própria cúpula em dividir seu tempo assegurando energia suficiente para questões de sobrevivência e para questões de desenvolvimento?
Dentro da cultura da empresa, essa divisão de tempo deveria ser:
No dia de manhã: sobrevivência; À tarde: evolução).
Na semana (de 2ª a 4ª, um; De 5ª a 6ª, outro);
Ou mês (duas semanas para um e duas para outro)
Atraso em relação às mudanças
Investe-se em planejamento, mas numa dinâmica incompatível com a velocidade das mudanças.
É o paradoxo de planejar com base em dados /pesquisas meses atrás, ignorando que nesse período muito já mudou.
É o paradoxo de planejar com base em fotos de algo que se move em alta velocidade.
Para refletir:
Como incorporar as mudanças contínuas presentes em tudo que nos cerca o processo planejamento empresa
Como modernizar as réguas em uso na empresa e adequá-las às realidades em processo de mudança.
Como planejar próprio modo de ser empresa, sua estrutura, processo decisório em linha com essa dinâmica
Até que ponto seria fundamental mudar todas as premissas em vigor na empresa para alinhá-las à ideia de alvo móvel tudo está mudando o tempo todo, inclusive as próprias necessidades dos clientes, as estratégias dos concorrentes, a dinâmica do mercado
E quanto às premissas sobre tempo:
a unidade de tempo em sua empresa é expressa em meses, semanas, dias, horas ou minutos.
Com que idade uma pesquisa torna-se obsoleta em sua empresa.
O que pode ser feito em sua empresa para que todos acompanhem as mudanças no mercado, na tecnologia etc. com o nível de atualização desejável
Quem deveria acompanhar a dinâmica das mudanças e disseminá-las para todos os outros?
A alta administração uma de suas principais responsabilidades?
Uma equipe especializada?
Cada área cuidando de tópicos específicos? Todos monitorando tudo e disseminando para todos. Incremental; não “Futurista”
Investe-se em planejamento tão-somente incremental, tendo por base o que a empresa faz hoje (processo tradicional de incrementar a área x em 5%, a área y em 10% etc.).
É o paradoxo de planejar com a premissa de que o futuro será sempre mero incremento do passado, ignorando mudanças de patamar, quebra de paradigmas, inovações.
É o paradoxo planejar sem visão de futuro, sem sonhos e aspirações que transcendam o estado atual.
Para reflexão:
Na medida em que tudo está mudando a taxas exponenciais, não seria legítimo acreditar que o futuro poderá ser muito diferente de hoje.
Ao planejar, não seria fundamental posicionar-se estrategicamente nesse futuro diferente
Planejamento não pressupõe sempre essa busca de posicionamento num “ponto futuro”
O processo incremental de planejar não seria algo limitativo por princípio ( leva a empresa inexoravelmente a um tipo de retrocesso)
Qual o sonho maior empresa?
Qual o ideal coletivo do grupo?
Qual razão de ser? Aonde se quer chegar?
O que a empresa estará fazendo dentro de dez, vinte anos?
A mesma coisa que faz hoje se não, o que estará ela fazendo
Como sera conexão entre curto, médio e longo prazos no planejamento de sua empresa.
O negócio de hoje evoluir, amadurecer e decair incremental e gradual, enquanto que o embrião de negócios inéditos vai se desenvolvendo no paralelo, numa outra dimensão
Fragmentado, não integrador
Investe-se em planejamento, mas o esforço é isolado, não sistêmico, não sinérgico.
Cada área faz seu planejamento e, depois, busca-se consolidar os planos parciais.
É o paradoxo de buscar maximizar os resultados de cada área enquanto o todo não conseguir ir bem.
Não ganho gerado por cooperação mútua, parcerias internas, intercâmbio de ideias e de tecnologias.
Para refletir:
Fazer o processo de reflexão estratégica envolva a organização como um todo, todos pensando no todo, nos resultados maiores e envolver mais pessoas no processo e não só uma minoria, típico da forma tradicional e elitista de planejar
Criar um processo aberto de reflexão estratégica integrada em que um grupo de pessoas esteja o tempo todo catalisando diálogos integrativos sobre o futuro da organização como um todo
Até que ponto cabe à alta administração incentivar esse tipo de diálogo e fazer com que as ideias estratégicas desenvolvidas em determinado ponto fluam para todos os outros com grande velocidade
Como ir dissolvendo os feudos e as igrejinhas de forma natural, com um processo mais integrativo, sistêmico, de planejamento
Até que ponto uma visão compartilhada de longo prazo, um grande sonho comum, levaria a uma integração natural das várias áreas da organização
Teórico e “sem vida”
Investem-se enormes quantidades de energia da empresa toda para a confecção de planos formais, repletos de detalhes e números, tão-somente como parte de um ritual típico de organização profissional.
É o paradoxo de ter extensa documentação de planos que não são colocados em prática vão para a gaveta depois de prontos.
Para refletir:
Não seria essencial para se criar organizações excepcionais, em contínuo processo de evolução e assegurar um planejamento vivo e conectado com a realidade, com o dia-a-dia da empresa
O caminho para isso não seria a quebra do muro que separa o planejamento da execução.
Abolir o planejamento formal associado a um documento, substituindo-o por um processo vivo, contínuo, de reflexão e ação estratégica
Nesse sentido, planejamento não passaria a ser mais um estado de espírito permanente do grupo-chave da organização e menos um material, um documento
Até que ponto seria viável programar em sua empresa uma reunião mensal com todas as pessoas -chave da organização para um diálogo estratégico, associando a performance do mês a implicações de longo prazo do que se faz hoje
Como usar comunicação interna de forma inovadora e criativa para dar vida ao processo de reflexão e ação estratégica na empresa.
Disseminar informações que conectem planos com bons resultados alcançados?
Mostrando os problemas de planos malfeitos?
Disseminando insumos estratégicos para que mais pessoas possam pensar juntas e criar novas Soluções
Superficial / Não refinado
Investe-se pouca energia no planejamento. Tudo é feito de maneira apressada, impaciente, pressionado pelas coisas urgentes mais prioritárias. É o paradoxo do excesso de pragmatismo que leva a uma superficialidade muitas vezes irresponsável (que mais adiante acaba gerando um grande número de fogueiras a apagar).
Normalmente, este é um paradoxo gerado pelos próprios líderes (personalidades que mascaram o excesso de tensão, ansiedade interna e outros problemas com a busca obsessiva de ação rápida).
Para refletir:
Como refinar a composição do quadro de pessoal visando a equilibrar os pragmáticos com os conceituais, os impacientes com os persistentes e detalhistas, os imediatistas com os de visão mais ampla e de longo alcance
Como resgatar na empresa a arte de compor equipes multifacetadas visando a conciliar o aparentemente inconciliável (alto refinamento e alto pragmatismo) e gerar planos e resultados excepcionais
Como ajudar as pessoas a evoluírem e controlarem suas tendências extremadas – e alcançarem níveis mais elevados de maturidade – através de processos educacionais especificamente voltados a isso
Como atuar diretamente na cultura da empresa – através de novas regras do jogo – visando a definir um novo conceito de “certo” no que se refere ao equilíbrio refinamento/pragmatismo
Novos processos de planejamento-ação poderiam ser um outro caminho
Análise de casos reais de sucessos e problemas ocorridos na própria empresa poderiam ajudar a erradicar o fator irresponsabilidade do superficial da cultura da organização
Ausência de conexão com a implantação
Investe-se em uma forma de planejamento em tese, separado do processo de implementação.
É o paradoxo do pensar teoricamente, de ter as ideias sem se preocupar com as dificuldades envolvidas na fase de execução e sem se preocupar com o resultado final.
Para refletir:
Até que ponto seria possível fazer com que o processo de planejar envolvesse ideia e forma de operacionalizá-la como uma coisa só
Como fazer com que todas as pessoas envolvidas com o planejamento sejam totalmente fluentes em técnicas de fazer acontecer
Como assegurar que as pessoas que fazem acontecer comecem a se envolver cada vez mais com o processo de planejamento
Não seria fundamental mudar a cultura da empresa através de exemplos do dia-a-dia
Todas as decisões tomadas na empresa deveriam ser seguidas por uma reflexão sobre o processo de implementação da decisão.
Como introduzir essa prática na empresa como um todo, sem porém invadir a seara das áreas de execução
Na medida em que as organizações passem a ser cada vez mais grandes networks (e menos hierárquicas /piramidais), não deveriam todos os colaboradores serem treinados para serem bons planejadores e bons implementadores ao mesmo tempo
Como sintonizar os processos de educação, treinamento e desenvolvimento da empresa nesse sentido
Ocasional, Não continuo
Investe-se muitas vezes enorme quantidade de energia em processos anuais de planejamento:
Uma vez por ano, três a quatro meses de preparação;
Reuniões/apresentações/aprovações etc.;
Levando a organização a um tipo de stress e de rejeição do processo todo.
É o paradoxo de fragmentar o próprio processo de pensar estrategicamente:
Pensa-se de forma concentrada numa época do ano até saturar;
Depois fica-se “livre para fazer o trabalho fluir”.
Para refletir:
Até que ponto o sucesso sustentado dependeria de um pensar estratégico sustentado, um processo no qual a empresa como um todo pensa e faz acontecer de forma contínua
Até que ponto esse seria o único processo eficaz para evitar a fragmentação entre ideia e ação
Não seria esse também o processo que asseguraria agilidade, alta velocidade, flexibilidade elementos essenciais para a organização estar pelo menos meio passo adiante em relação às mudanças em andamento (no mercado, na estrutura do seu ramo etc.)
O planejamento contínuo não seria também um processo criativo, eficaz, sinérgico de gerar mudança cultural e aprendizagem coletiva quanto a novas formas de se lidar com mudanças
Se mudança/evolução é um processo contínuo (mesmo as descontinuidades fazem parte de um ciclo), por que as organizações deveriam continuar a pensar em eventos tipo planejamento anual, grandes reorganizações a cada x anos etc.
Foco em atividades -meio
Investe-se excessiva energia durante o processo de planejamento em viabilizar atividades –meio (investimentos num novo sistema de informações, num novo método de avaliação de cargos, em x pesquisas junto aos clientes e fornecedores etc.)
É o paradoxo de planejar o concreto, o fácil, o periférico e deixar de privilegiar o essencial (assumir ou não o risco de entrar novos espaços competitivos, re-conceituar próprio negócio, eliminar produtos, criar outros
Para refletir:
Quais são as atividades e tópicos -fim (aquelas que afetam direta os resultados- fim) de sua empresa
Quais as atividades - meio (aquelas que podem contribuir mas não estão vinculadas aos resultados-fim)?
Quão clara está esta distinção na cabeça dos colaboradores- chave da empresa
De que forma é possível assegurar prioridade aos tópicos-fim, ao se pensar estrategicamente empresa?
Como conscientizar os responsáveis pelas atividades- meio quanto à natureza da relação entre o que fazem e as atividades-fim (isto é, subordinação das atividades meio às atividades-fim)
O conceito alavancagem não pressupõe também revisão completa (tipo base-zero) todas atividades- meio?
Não seria nesta dimensão que as organizações excepcionais (menos overhead, menos burocracia, menos filtros etc.) diferem mais acentuadamente das organizações menos produtivas e menos competitivas
Restrito a muros artificiais
Investe-se em planejamento buscando a geração dos melhores resultados possíveis dentro do ramo em que a empresa está e dentro do segmento em que ela vem operando.
É o paradoxo de se ficar preso dentro dos limites artificiais criados pela própria empresa, quando todos os muros à sua volta estão caindo o tempo todo.
Para refletir:
Como será o seu “ramo” dentro de dez, vinte anos?
Ele será igual ao de hoje?
Os limites entre os ramos serão os mesmos que “prevalecem” hoje?
De que modo esses limites serão diferentes no futuro?
Até que ponto o sucesso sustentado de longo prazo demanda quebra de muros (por iniciativa própria e não por reação à ação dos concorrentes) mais cedo do que os outros
O que – em sua empresa – define os muros que delimitam o seu negócio? Tradição?
Experiência diferenciada? Know-how? Grau de conforto/conveniência? Baixo risco?
O que o impede de transcender os muros? Medo, insegurança, risco?
Falta de know-how?
Até que ponto essas restrições podem ser superadas através de novas contratações, alianças, parcerias
Em sua empresa, as pessoas conversam sobre a nova “estrutura de ramos” que deverá prevalecer no futuro
Uma análise cuidadosa, imaginativa do que acontece hoje revela tendências quanto à fusão de ramos, a novos ramos que estão surgindo hoje?
De que forma esses diálogos vêm afetando a estratégia de sua empresa
Subestimação dos concorrentes
Investe-se em planejamento de forma introspectiva, centradamente em seus problemas internos, ignorando a ação dos concorrentes, tanto dos tradicionais como dos emergentes.
É o paradoxo de se colocar no centro do mercado, como se fosse sempre a maior força a moldar o próprio ramo, não levando a sério o que os concorrentes estão fazendo de inovador com alta qualidade e eficácia.
Para refletir:
De que forma a cultura de sua empresa deve ser trabalhada para que o respeito à ação dos concorrentes (por menores que eles sejam) seja um valor organizacional
Como fazer com que os diálogos estratégicos sobre os concorrentes, dentro da empresa,sejam os mais naturais possíveis, sem reações emocionais superficiais e sem a síndrome do avestruz (evitar ver o que está acontecendo)
Até que ponto a empresa está consciente de que a cada ação estratégica que ela empreende (seja do zero ou em reação às ações dos concorrentes), existe uma reação correspondente por parte de vários dos concorrentes?
Até que ponto a empresa está consciente de que a reação dos concorrentes poderá neutralizar a ação que empreendeu?
A empresa tem monitorado a reação, a réplica, dos concorrentes (ou é algo uma só via)
De onde virão os seus concorrentes do futuro?
Se sua empresa imaginar que as maiores ameaças competitivas não virão de seus concorrentes tradicionais, de onde elas poderão vir
Uso burocrático da tecnologia
incorporá-la na essência Investe-se em monitoração da tecnologia e em sua incorporação no planejamento da empresa, mas ainda de forma pouco criativa/ imaginativa.
É o paradoxo de tornar as atividades- meio cada vez mais sofisticadas pelo uso de tecnologia de ponta, mas não conseguir do seu negócio.
Para refletir:
A empresa ainda está preocupada com a contabilidade, folha de pagamento, sistemas de controle etc.), embutir tecnologia de ponta no próprio produto para potencializar a relação custo-benefício para o cliente, potencializar a qualidade dos serviços aos clientes, aumentar a eficácia dos processos de compra e venda, modernizar a comunicação empresa-cliente etc.).
Os programas de treinamento em sua empresa privilegiam tão-somente os cursos de alfabetização em tecnologia ou são voltados a estimular a reflexão sobre usos estratégicos da tecnologia (inclusive mostrando como empresas dos mais diferentes ramos estão usando tecnologia de forma engenhosa na essência de seus negócios)
A relevância cada vez maior da tecnologia na definição do sucesso da empresa não justificaria ter uma equipe especial monitorando, em regime de tempo integral, os avanços mais recentes da tecnologia e incentivando reflexões contínuas sobre seu uso estratégico na essência do negócio da organização
Superar os paradoxos e fazer o planejamento com significado:
1 . Planos “vivos” conectados com os desafios do dia-a-dia
2 . Antecipação em relação às mega- mudanças
3. Reflexão estratégica contínua
4 . Conexão de planos com excelência em implementação
5 . Foco em atividades-fim
6 . “Quebra de muros” transcendendo o ramo atual
3 . Busca de “criação” do futuro/mudanças de patamar
4 . Integração/f oco no todo interdependente
6 . Alto refinamento das “conclusões estratégicas”
7 . Atenção profunda à ação dos concorrentes
8 . Foco em evolução e alta aspiração
9 . Nova tecnologias na essência do negócio
Cuidados “Sistêmicos” em planejamento
Nada há de errado com o planejamento. Planejar como sinônimo antecipação estratégica será sempre algo essencial. O problema está em como planejamos e nos paradoxos que nós mesmos criamos.
Os “12 Paradoxos “ aspectos humanos do processo de planejamento.
- Planejamento com pouco envolvimento da cúpula, torna exercício “fragmentado”
- Planejamento sem participação base, gera desmotivação e não comprometimento
- Planejamento que formaliza a segregação entre “os autorizados a pensar” e “os são pagos para executar”
- Planejamento baseado em informações “políticas” (meias-verdades, relatos parciais, avaliações não neutras, premissas distorcidas)
- Planejamento pouco profundo, impaciente, que bloqueia a criação de clima propício para um “grande diálogo estratégico na empresa
- Planejamento de aspectos exteriores, sem questionamentos quanto aos modelos mentais / formas de pensar subjacentes às estratégias em vigor na empresa
- Planejamento com objetivos pouco estimulantes, pouco desafiadores, que ignora a força da imaginação, do pensamento, da visão, dos grandes sonhos
- Planejamento que prende as pessoas ao “quadrado” do status quo, restringindo a capacidade de inovar, de buscar o inédito, de explorar novas oportunidades
- Planejamento não associado a aprendizagem coletiva (organização não reflete sobre erros e sucessos, sobre o que se planejou e não deu certo ou excedeu as expectativas)
- Planejamento que ignora a qualidade da equipe (competências, know-how) ao definir estratégias e cursos de ação no tempo
- Planejamento que ignora os valores e a cultura vigente na empresa e os que serão necessários no futuro (para viabilizar com sucesso o que se pretende)
- Planejamento que ignora a questão da credibilidade e não busca “investir” na construção de confiança no processo – base para maior envolvimento e comprometimento
Os 12 “Paradoxos Humanos” a evitar em planejamento
- Baixo envolvimento da cúpula
- Credibilidade não levada a sério
- Baixo envolvimento da base
- Valores humanos não considerados
- Nível da equipe atual ignorado
- Desconexão com aprendizagem coletiva
- Pouco incentivo à inovação
- Impermeabilidade das formas de pensar
- Ausência de estímulo estratégico
- Separação pensantes / executantes
- Jogos de aparência e inverdades
- Diálogos superficiais e impacientes
Investe-se energia em planejamento, em estudos, pesquisas e reuniões estratégicas.Os envolvidos,são analistas, “especialistas”, assessores da média gerência. Os diretores só entram para fazer aprovação final.
É o paradoxo da cúpula ter grande parte do seu tempo absorvida por questões operacionais,levando a uma abdicação do estratégico.Isso leva a um plano estratégico fragmentado, pensado apenas por parte empresa.
Para reflexão:
Quanto tempo da cúpula deveria ser dedicado à criação do futuro e quanto ao processo tocar dia-a-dia?
Não deveria ser algo a nível de 50/50?
Na empresa ideal, o nível de dedicação a questões estratégicas não deveria estar próximo de 100%, uma vez que a estrutura esteja treinada para o operacional?
Numa organização altamente participativa, pensar o futuro não deveria ser algo também presente em quem toca o dia-a-dia?
Qual a verdade na cabeça de cada executivo de cúpula quanto à importância do planejamento?
Por que o baixo envolvimento? Qual a natureza real da resistência ou do desprezo?
Trata-se de um preconceito superficial ou é algo profundo, de formação/essência
Qual o real nível da cúpula da empresa?
Trata-se de um conjunto de gerentes operacionais que fazem acontecer um conceito de negócio criado por alguém que não está mais na empresa.
Ou que está na matriz? Ou trata-se de um grupo de reais executivos de alta administração?
Como a questão somos a equipe certa? é trabalhada pela própria cúpula?
Existe suficiente capacidade de autocrítica ou será preciso ter ajuda de terceiros?
Baixo envolvimento da base
Investe-se em planejamento exclusivamente top-down, elitizado, do qual somente os diretores e principais assessores participam.
O plano assim gerado é produto da cúpula, sem qualquer influência do pessoal da base da empresa.
É o paradoxo de criar planos sem levar em conta o que acontece na linha de frente (pela perspectiva dos que estão atuando junto a ela).
Para refletir:
O que faz uma empresa planejar só de cima para baixo, sem envolver as pessoas da base
A premissa de que não haverá contribuições relevantes, em função do nível do pessoal.
Até que ponto um processo mais participativo de planejar poderia contribuir para melhorar o nível das pessoas gradativamente
Existem na empresa premissas sobre sigilo e confidencialidade que são barreiras para um planejamento mais transparente, mais aberto, mais participativo?
Qual a verdadeira causa das premissas sobre sigilo? Ainda válida? Faz sentido?
Como usar criatividade e inovação para proteger o que é efetivo sigiloso mas, por outro lado, envolver cada vez mais pessoas no planejar
A reação típica em sua empresa é dos executivos caricaturem participação como funcionários principiantes que ficam dando palpites sobre a estratégia maior da empresa quando nem a própria cúpula consegue ver saídas eficazes para os problemas
Como mudar dessa visão caricaturizada para uma menos subestimadora, na qual mais executivos conversem com o pessoal da linha de frente detectando problemas, percepções mais realistas sobre os desafios da implantação, do fazer acontecer, feelings sobre os clientes, concorrentes etc.
Separação “Pensantes / executantes”
Investe-se em planejamento que estimula tão-somente parte da empresa a pensar, fragmentando a organização em dois grupos: os que são pagos para pensar e os que são pagos executar.
É o paradoxo de se desejar maior participação de todos no dia-a-dia, mas passar uma mensagem contraditória durante o processo de planejar.
Para refletir:
Qual a verdadeira causa da separação entre pensantes e não pensantes?
Seria essa uma premissa do início da era industrial quando havia poucas pessoas qualificadas /educadas e muitos trabalhadores “não-qualificados”, que vinham da área rural
Essa premissa ainda é válida nos dia de hoje, era da televisão, das telecomunicações?
Seria válido imaginar que o trabalhador típico hoje é muito mais observador, mais educado (visão mais aberta das questões sociais, econômicas, políticas etc.) e mais capacitado a pensar criativamente
Como assegurar que as pessoas executem seus trabalhos pensando, conscientes, inteiras, alertas a sinais de melhorias, indícios de problemas e oportunidades etc. o tempo todo e também, obviamente, quando do processo de planejamento
Jogos de aparência e “inverdades”
Investe-se em planejamento feito sobre informações filtradas, distorcidas (meias-verdades, avaliações “políticas”, relatórios maquiados etc.).
É o paradoxo do dispender energia na montagem de planos políticos, descolados da realidade como ela é.
É o paradoxo de se planejar dentro de um jogo de aparências, que deixa os resultados de essência num plano secundário.
Para refletir:
Como desenvolver na empresa o valor inegociável da verdade em tudo que se pensa, diz e faz.
Como embutir esse valor em todos os problemas de educação da empresa (dos programas de integração de novos funcionários ao treinamento gerencial)
Como erradicar as distorções processo informação/comunicação existente na empresa.
Valeria a pena fazer um workshop na organização com todos os executivos exclusivamente para criar soluções para o problema de precisão/verdade das informações
Estabelecer um compromisso conjunto (de todos fazerem o possível e o impossível) para assegurar informações fiéis, completas e rápidas o tempo todo na empresa
Diálogos superficiais e impacientes
Investe-se em planejamento de forma “apressada”, “impaciente”, como se tudo fosse óbvio e o processo servisse tão-somente para “botar ordem” nesse todo óbvio.
É o paradoxo de afogar-se em dados e não aproveitar a oportunidade do processo para se catalisar um grande diálogo estratégico (profundo, rico em sutilezas, calmo, paciente) envolvendo a empresa como todo.
Para refletir:
Como desenvolver na empresa como um todo o hábito de dialogar/deliberar de forma profunda/ paciente/persistente, erradicando a cultura do “deixar assim mesmo” e da confusão entre pressa e velocidade
Até que ponto a impaciência que predomina nas reuniões estratégicas é reflexo da excessiva orientação a resultados de curto prazo da empresa?
Até que ponto a empresa está armadilhada num círculo vicioso:
Obsessão pelo curtíssimo prazo
Levando a descuidar do médio/longo prazos
O que, por sua vez, leva a contínuas crises de curto prazo ( incêndios gerados por falta de planejamento)
A segregação deliberada de tempo exclusivo para pensar/planejar (bloquear um dia por semana, todas as semanas para o ano todo, por exemplo) poderia ajudar a diminuir a “impaciência”que a pressão do operacional de curto prazo normalmente gera
Quanto da impaciência é conectado intranqüilo interior, insegurança, medos etc.?
Impermeabilidade das formas de pensar
Investe-se em planejamento tão-somente de aspectos exteriores (o que está acontecendo, o que não está , o que está aparente), sem questionar o tipo de receita estratégica que está na base do que se faz.
É o paradoxo de se buscar inovação sem questionar a forma de pensar que prevalece na empresa, sem ir à essência do tipo de teoria/ modelo mental/paradigma que molda o jeito de se fazer as coisas na empresa.
Como desenvolver o hábito na empresa como um todo nas reuniões de caráter estratégico – de se trazer à tona os modelos mentais e premissas, por trás de cada idéia /proposta/estratégia
Como assegurar que as pessoas aprendam a fazer essas abstrações de forma natural, sem afetação e sem academicismos
Que tal levantar as premissas que estão na base de tudo que a empresa faz (ou deixa, deliberadamente, de fazer hoje?
Que tal fazer esse tipo de levantamento periodicamente e colocar as premissas em cheque São válidas?
Queremos que essas premissas prevaleçam ? Que premissas devem substituí-las)
Ausência de “estimulo estratégico”
Investe-se em planejamento de forma mecânica/procedural, ignorando o fato de que o futuro é criado primeiro na mente das pessoas.
É o paradoxo de acreditar que o futuro independe da força de “co-criação” do ser humano, sendo algo inexorável, sobre o qual temos pouca influência.
É o paradoxo de se planejar sem desafios que estimulem a imaginação das pessoas.
É o paradoxo de se planejar sem sonhos
Para refletir:
Até que ponto os principais executivos da empresa estão conscientes da importância da imaginação, da capacidade de sonhar, de visualizar o futuro que se deseja criar, no processo de construção efetiva do futuro
A visualização criadora é vista como moda gerencial (apenas um objetivo, com roupagem moderna”) ou é vista como a forma natural, mais elevada (em termos nível consciência) de criar, que distingue o ser humano
Como resgatar a capacidade de sonhar, de imaginar, de criar pelo pensamento livre, sem censuras, sem limitações artificiais, na empresa como um todo.
Como liberar a empresa dos limites do lógico, do racional, do quantitativo, do pé-no-chão castrador que impede as pessoas de alcançarem vôo na direção de inovações prá valer
Pouco incentivo á inovação
Investe-se em planejamento que – pela própria estrutura do processo – restringe o pensar ao “quadrado” do que a empresa faz hoje, ou seja, dentro dos limites do status quo.
É o paradoxo de se planejar o futuro restringindo a capacidade de inovar, sem levar em conta a capacidade do ser humano de criar o inédito e explorar “espaços em branco” que se abrem a cada dia (em função das mudanças aceleradas que caracterizam os dias de hoje).
Para refletir:
Como assegurar que as pessoas transcendam os limites do status quo?
Que tal separar o processo de planejamento em duas partes distintas: a primeira cobrindo o próprio status quo, ou seja, o negócio “normal” (o business as usual );e a segunda cobrindo o inédito, as inovações de essência, os espaços novos e os espaços em branco (em que ninguém está)
Com as experiências que as pessoas-chave da empresa acumularam nestes anos todos, o que elas fariam e deixariam de fazer se fossem começar do zero?
Que negócios/produtos nem seriam considerados? Em que novas áreas começar-se-ia imediatamente?
De que forma simulações como essas poderiam estimular a empresa a sair quadrado e planejar para o futuro
Desconexão com aprendizagem coletiva
Investe-se em planejamento sem refletir profundamente sobre os erros e acertos do passado, como forma de aprender coletivamente.
Investe-se em planejamento sem aproveitar a oportunidade de reflexão estratégica e aprendizagem grupal que o processo representa
É o paradoxo de se enxergar tão-somente parte dos benefícios do planejamento e assim perder uma das maiores contribuições que ele pode gerar para a empresa.
Para refletir:
Como fazer do planejamento uma das principais fontes de aprendizagem coletiva para a empresa?
Documentando a “anatomia” das decisões estratégicas e do dia-a-dia da implantação dos planos (com seus sucessos, surpresas e problemas) e transformando a história da empresa num grande “estudo de caso”
Esse “estudo de caso”, sendo debatido amplamente de forma contínua e na empresa como um todo, não poderia vir a representar a principal fonte de aprendizagem coletiva da organização
O “pensar junto” de forma contínua na empresa toda, que seria uma alternativa altamente eficaz de gerar aprendizagem/evolução coletiva no dia-a-dia, não seria também o “ideal” do planejamento
Nível da equipe atual ignorado
Investe-se em planejamento em tese, ignorando o nível das pessoas que a empresa possui (temos as competências essenciais?; temos o know-how necessário”).
É o paradoxo de se criar planos sem se preocupar com sua efetiva implantação (fase na qual a qualidade da equipe será fator decisivo) e o fator pessoas se tornar um problema, um obstáculo na hora de se botar os “planos em tese” no ar
Para refletir:
Sabemos quais são as competências estratégicas essenciais que a empresa precisa possuir para atingir sucesso no negócio em que está?
Sabemos quais são as competências estratégicas que a empresa precisará para ter sucesso no futuro
Qual a conexão entre as competências estratégicas da empresa e o nível de capacitação das pessoas que nela trabalham hoje?
Como monitorar o nível do quadro atual e embutir essa avaliação nas reflexões estratégicas
Até que ponto os planos estratégicos para os recursos humanos da empresa possuem o grau de refinamento necessário quanto à questão das competências essenciais para fazer as estratégias de negócios idealizadas efetivamente acontecerem
Como resolver as lacunas de tempo que estão normalmente presentes nas questões humanas precisamos ter os talentos prontos culturalmente ajustados, temos que procurar desde já
Valores Humanos não considerados
Investe-se em planejamento ignorando os valores e a cultura vigente na empresa, tanto em seus aspectos positivos como nos negativos (que podem afetar seus resultados).
Ignoram-se também os valores e o tipo de cultura que se precisa construir para lidar, eficazmente, com os desafios que a organização irá enfrentar no futuro.
É o paradoxo de se planejar ignorando o modo de ser da empresa e a importância da formação de seu “caráter” na criação do futuro (aspectos técnicos obscurecendo a importância dos fatores intrínsecos).
Para refletir:
Até que ponto a cúpula da empresa conhece efetivamente a cultura que vigora na organização, e há muitos mitos em relação à cultura da empresa?
De que modo a cultura vigente difere da cultura que a empresa quer ter (está normalmente “emoldurada” nas salas dos executivos)
Uma análise refinada do que efetivamente acontece na empresa, inclusive em seus subterrâneos revela a prática real de que valores.
Não seria essa a cultura-verdade que as reflexões estratégicas deveriam considerar
Credibilidade não levada a sério
Investe-se em planejamento como mera tarefa técnica, sem dar valor à questão da credibilidade dos planos e do próprio processo de planejar.
É o paradoxo de se querer planos de sucesso sem investir na construção de um clima de confiança no processo de criá-los e transformá-los em realidade, visando a assegurar maior envolvimento e comprometimento da empresa como um todo.
Para refletir:
Até que ponto seria fundamental acompanhar a sintonia entre reflexões estratégicas, grandes decisões, comunicação das decisões, envolvimento das pessoas na execução etc. e o efetivo fazer acontecer, visando a monitorar o efetivo valor do investimento em planejamento
Como assegurar que todos na empresa estejam conscientes disso.
Quais são as causas específicas do nível de credibilidade do planejamento em sua empresa.
O que é preciso fazer para melhorar sua credibilidade? Por que essas coisas nunca foram feitas
Comentários
Postar um comentário