Indicadores desempenho na gestão do capital humano

Indicadores desempenho na gestão do capital humano

Objetivos:

1. Os objetivos visam adquirir alguns indicadores de desempenho em gestão do capital humano.
2. Compreender como certos indicadores de desempenho podem favorecer significativamente na gestão do capital humano das empresas.
3. Como usar o tema  indicadores de performance na gestão de pessoas, pois não há como  profissionais de recursos humanos atuar sem parâmetros mínimos avaliação de seu próprio trabalho.
4. Indicadores performance contribuem no processo de comunicação entre gestores e todo o staff.
5. A gestão de pessoas exigem idéias, princípios, crenças, valores e posicionamentos. Investimos tempo, energia, conhecimento na construção organizações, sociedade e da vida.

E qual o valor de tudo isso?

1. Será que estamos conseguindo formar pessoas que contribuam social e eticamente, que construam relações de cidadania, e conseqüentemente, uma sociedade mais humana, equilibrada,consciente de si mesma, e da auto-responsabilidade como parte de um ecossistema maior?
2. Dentro do mundo dos negócios, os executivos de linha e de staff têm buscado o valor agregado por suas contribuições e produções. Isto é uma realidade para a gestão recursos humanos, em quaisquer empresas, com segmentos de negócios, e com fins lucrativos ou não.

Por este motivo, tornou-se essencial a compreensão do real valor das contribuições humanas.

1. É cada vez mais natural a consciência de que são as pessoas que constroem e sustentam as organizações.
2. Podemos observar uma conexão entre qualidade de pessoas, qualidade  lideranças e qualidade resultados financeiros e sociais das empresas.
3. Num mundo globalizado, altamente competitivo, rápido e digital, repleto de intensas transformações, de pressões por redução dos custos, e por melhoria na qualidade dos bens e serviços produzidos, as empresas necessitam de um profundo conhecimento de suas forças e fraquezas, assim como das de seus concorrentes.
4. Buscam também conhecer as melhores práticas do mercado local, regional e internacional, não só do segmento de seu negócio, mas principalmente do mercado em geral, além da busca por referências confiáveis para suportar decisões estratégicas, para se ter disponível um painel de informações inteligentes na gestão de valores, a partir de interpretações simultâneas e sincronizadas, pois isto é, sem dúvida, extremamente vital para a sobrevivência, manutenção, crescimento e melhoria nas organizações.
5. Quem for capaz de conhecer e medir o seu próprio desempenho, comparando seus resultados, e identificando os pontos de melhoria para se empreender ações de transformação, estará permeando o ciclo das melhores práticas, as quais gerarão mudanças significativas, estimulando a criatividade, ao identificar inovações tecnológicas, para que se desenvolva pessoas que compartilhem aprendizados, com o sentido de aprofundar a comunicação, e agregar valor aos profissionais e às organizações.

1. Como desenvolver o tema da avaliação

A área de recursos humanos, assim como todas as áreas de um organismo empresarial, precisa compreender e buscar o atendimento, a antecipação e a superação das necessidades de seus clientes internos, trabalhando para isso alinhada às estratégias dos negócios da corporação.

Recursos humanos como centro de resultados, deve procurar atuar no alinhamento com os gestores de negócios, compartilhando poder, fundamentado na ética e na geração de resultados financeiros e sociais, tendo como princípios norteadores de gestão:

• A construção de empresas saudáveis;

• A geração de oportunidades de trabalho;

• A criação de espaços para a criatividade dos funcionários;

• A valorização da aprendizagem e do desenvolvimento técnico e humano; e

• A efetiva contribuição social.

Mensurar dados quantitativos e qualitativos no campo de gestão de pessoas tem deixado de ser um mito. A maior efetivação dentro desta área encontra fundamentação nas ciências humanas, e também essencialmente uma sustentação nas ciências exatas.

Este indicador permite que a área de recursos humanos possa ampliar sua comunicação e credibilidade dentro das empresas e, principalmente, seu impacto nos resultados organizacionais.

E por meio de critérios, pode-se observar que, o grande diferencial de uma organização no mercado, também é a possibilidade de se comparar resultados que indiquem uma orientação de potencialização destas organizações.

Com a globalização e o crescimento de investidores internacionais em nosso país, tornaram-se necessários uma linguagem concreta, objetiva e universal, que comuniquem os resultados e estratégias empresas dentro da área de gestão do capital humano.

Quando se fala em indicadores de desempenho, é importante ressaltar que um indicador isolado não possui um valor real, quando vários indicadores são analisados, podem dar direções  para a melhoria de desempenho e valor agregado.

Porém, existem relações dinâmicas e virtualmente ilimitadas entre os indicadores empresariais.

2. Indicadores de desempenho em gestão do capital humano

Segundo os dados na Pesquisa Brasileira – Benchmarking em Gestão Capital Humano, do Saratoga Institute Brasil1 (POMI et alii: 2002), os indicadores aparecem agrupados grandes áreas, como:

2.1 Eficácia organizacional

Os indicadores desta área podem ser considerados, parte indicadores econômicos.

Estão relacionados ao desempenho dos cenários macroeconômicos em  diversos ramos de atividade.

A relação entre a gestão empresarial e a gestão dos recursos humanos demonstra o quanto a gestão do capital humano agregou de valor às empresas, e identifica possíveis problemas e oportunidades de melhoria.

Os indicadores que usualmente fazem parte desta área, referem-se às receitas, ao custo + despesa operacional, à lucratividade, ao retorno do investimento nas pessoas, ao Human Capital Value Added, ao Custo de Terceirização e ao Human Economic Value Added – HEVA.

1. O faturamento, custo + despesas operacionais, e lucratividade per capita, são considerados indicadores financeiros básicos para se avaliar a evolução e projeção das metas entre as empresas.
2. São eles que reportam ao passado, mas quando inter-relacionados aos dados de pessoas ganham dimensões dos porquês, e da maneira que os resultados foram atingidos.
3. A integração dos indicadores é fundamental para um mapeamento do quadro organizacional.

2.2 Estrutura de RH

Nesta área, os indicadores estão relacionados com o setor de RH, suas despesas, estrutura, serviços, remuneração, níveis e categorias dos profissionais, quantidade pessoas atendidas pelo RH, etc.

Avalia  também o valor e a contribuição dos profissionais RH, e seu posicionamento, ajuda a diagnosticar se os recursos humanos esta estruturados realizar funções operacionais, ou participar das decisões estratégicas da empresa. Sinaliza ainda se a equipe de recursos humanos é formada por pessoas de alta competência, se recebe os investimento necessários próprio desenvolvimento, se está atualizada, se atua como líder de mudança, como orientadora de inovações, e impulsionadora do valor humano e dos negócios.

2.3 Remuneração

Os indicadores desta área avaliam as estratégias e os sistemas de recompensa como alianças de médio e longo prazo. Entendemos que a transformação dos modelos de gestão organizacional necessita, passar pelos sistemas de recompensa e reconhecimento,  que a remuneração variável dos executivos seja ações concretas em atração, desenvolvimento, preservação de talentos, trabalho em equipe, criação de ambiente saudável, de compartilhamento e de compromisso com os resultados econômicos, financeiros e sociais.

Seus indicadores são:

• Remuneração em relação às receitas e às despesas operacionais;

• Remuneração variável comparada à remuneração total;

• Participação em resultados que implicam no custo total de pessoal ou na lucratividade;

• Benefícios em relação à remuneração.

2.4 Benefícios

1. A área de benefícios complementa o tema remuneração total, e permite analisar o sistema de recompensa praticado em sua totalidade. Políticas e sistemas de remuneração e benefícios competitivos no mercado são necessários, mas devem ser equilibrados, pois se de um lado afetam a capacidade de retenção de talentos das empresas, de outro devem assegurar o retorno do resultado de seus negócios.
2. Além disso, teorias e experiências nos dizem que a recompensa não é um fator motivacional, e várias pesquisas demonstram que grande parte dos profissionais escolhe as empresa (ou delas sai), principalmente pela liderança, pelas oportunidades de desenvolvimento, carreira, significado do trabalho, clima, imagem, valores e cultura organizacionais.
3. A análise dos indicadores desta área, e as decisões para se mudar os planos das empresas devem sempre verificar o impacto nos custos e na satisfação de sua força de trabalho.

Os indicadores desta área são:

• Custo de benefícios em relação às receitas;

• Despesas, custo de saúde em relação ao custo de benefícios;

• Custo de benefícios per capita;

• Custo de saúde per capita de todas as categorias profissionais;

• Custo de previdência privada, etc.

2.5 Absenteísmo e rotatividade

1. Esta área chama a atenção para dois fatores muitas vezes controlados pela empresa de forma simplista e operacional, mas que são fontes de análise dos custos e  clima organizacional, da possibilidade de ganhos reais de produtividade, a partir de ações estratégicas na atração e na retenção de talentos.
2. • Absenteísmo: defini-se como ausências não programadas ao trabalho;
3. • Rotatividade de pessoal: define-se como a relação existente entre as admissões e os desligamentos ocorridos (voluntários e involuntários).
4. Estes itens geralmente caminham em paralelo.
5. Altos índices de rotatividade de pessoal podem indicar problemas salariais e de benefícios, problemas nas relações e/ou nas condições de trabalho que, por sua vez, poderão gerar acidentes e ou doenças profissionais, reclamações trabalhistas, greves, perda de clientes, perda de mercado, entre outros. Podem, também, demonstram o grau de oxigenação da empresa.
6. É necessário encontrar-se, de fato, o equilíbrio entre a manutenção das pessoas e a captação de novos profissionais, o que significa preservar a cultura organizacional e incorporar certas inovações.
7. Os indicadores desta área devem ser analisados, considerando-se ramos de atividade e os grupos profissionais, para compreender o impacto econômico-financeiro do capital humano, nos resultados negócios

Nesta área os principais indicadores são:

• Absenteísmo;

• Rotatividade de pessoal;

• Total de desligamentos;

• Desligamentos voluntários;

• Desligamentos involuntários;

• Custo de desligamentos.

2.6 Recrutamento e seleção

1. A área de recrutamento e seleção de pessoal existe para prover à empresa de pessoas no tempo, dando qualidade e quantidade necessárias aos objetivos a serem alcançados, a um custo competitivo. Precisa-se ser bastante competente e flexível para, rapidamente, ser capaz de identificar, atrair, selecionar e contratar os melhores profissionais do mercado de trabalho, tendo em vista, atualmente, a velocidade da internet para a tomada dos processos seletivos.
2. O aproveitamento interno deve acontecer sempre em função de transferências, promoções, desligamentos, etc., objetivando-se, melhor a possibilidade de alocar profissionais, dando oportunidades de  desenvolverem adequadamente.
3. O recrutamento e a seleção devem ser planejados estrategicamente para se dar suporte aos objetivos organizacionais. Se o crescimento da empresa é, por exemplo, de 5% ao ano, o esforço do departamento de recursos humanos deve ser direcionado no sentido de prover pessoal para que se apóie esta expansão dos negócios.

2.7 Educação e aprendizagem – treinamento e desenvolvimento

1. Na maioria das empresas, educação é uma das funções de recursos humanos que tem recebido maior atenção, análise, expectativa e cobrança de resultados. A necessidade de se manter e de se ampliar o capital intelectual exige estratégias contemporâneas e altas somas de investimento em desenvolvimento humano que, por sua vez, devem criar competência, agregar valor para os clientes, gerar novos negócios, e obter o retorno do investimento financeiro desejado.
2. Para uma operação eficaz em um ambiente de mudanças, é preciso muito aprendizado; e os recursos humanos têm recebido a incumbência de liderar na criação da learning organizations. Além disso, os empregados se sentem satisfeitos quando vivenciam oportunidades de aprendizado e de crescimento contínuo dentro da sua empresa.
3. As empresas podem comparar a grandeza de seus investimentos quando correlacionam, percentualmente, às suas receitas obtida

2.8. Saúde ocupacional

1. Esta área relaciona os indicadores de saúde ocupacional e segurança do trabalho, principalmente, os de acidentes do trabalho e de doença ocupacional.
2. A responsabilidade pela saúde ocupacional e segurança do trabalho, em recursos humanos, e/ou em outras áreas, a gestão preventiva de acidentes do trabalho e de doenças ocupacionais deve ser um objetivo primário dos gestores da organização em função da preservação da vida saudável, aumento da produtividade, conseqüente redução de despesas, de horas pagas e não trabalhadas e, por todos os aspectos humanos e sociais envolvidos nesta questão.
3. Ambientes saudáveis são necessários para a preservação da dignidade humana, viabilizando a produtividade, qualidade e sobrevivência no mundo dos negócios.
4. È importante refletir intensamente acerca da saúde das pessoas que as empresas contratam, e de como são suas condições de saúde quando retornam ao mercado de trabalho.

2.9 Relações trabalhistas

1. Já esta área tem o objetivo de apresentar informações para uma gestão estratégica e pró-ativa das relações trabalhistas e sindicais, não só em relação à força de trabalho própria, mas também com relação aos profissionais terceirizados.
2. É fundamental compreender as influências do cenário socioeconômico-político e da gestão de pessoas em relação aos valores e princípios organizacionais, tendo em vista a aplicação e retorno dos investimentos, distribuição de resultados, clima, cultura
3. e saúde organizacional, ambiente de confiança e compromisso, perfazendo negociações claras e éticas.

Perfil dos recursos humanos

1. Para traçar um perfil das pessoas, do capital humano, é fundamental a análise dos resultados por certas categorias profissionais, a saber: por profissional especialista, administrativo e operacional.
2. Cada vez mais, se torna importante que as empresas conheçam profundamente sua força de trabalho – seus clientes internos –, e, desta forma possam, de fato, oferecer sua melhor estrutura.
3. Estratégias e ações envolvendo comunicação empresarial, marketing interno e responsabilidade social, precisam estar correlacionadas à diversidade e às características da força de trabalho com base em certas habilidades e competências para se poder traçar planos de sucessão e a fim de se direcionar investimentos em desenvolvimento.
4. Estes indicadores são fundamentais na leitura dos resultados organizacionais, pois complementam o entendimento de cada área abordada, anteriormente, nos itens acima.

Em todos os estudos e experiências comprovados com base na metodologia de indicadores de desempenho em gestão de pessoas, do Saratoga Institute, pudemos constatar que os melhores resultados financeiros crescentes, em longo prazo, são as empresas que têm um conjunto de valores e princípios fundamentados na ética e na cidadania.

As estruturas de recursos humanos mais enxutas e eficazes obtêm força e substância na automação de seus processos, bem como na terceirização dos serviços administrativos.