Gestão do Invisível
Gestão do Invisível *Por Oscar Motomura
No filme “Maré Vermelha”, com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os principais personagens - o comandante principal oficial é gerado por questão percepção.
O submarino nuclear está recebendo uma mensagem do alto comando.
A transmissão é interrompida logo após a introdução. Sabe-se a mensagem diz respeito ao lançamento de mísseis. Mas seu conteúdo principal – a ordem – não chega a ser impresso pelo sistema e o submarino fica incomunicável.
Para o comandante, o que foi recém-impresso não tem significado algum.
Trata-se apenas de um “fragmento mensagem” e portanto deve-se cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por inteiro.
No entanto, para o seu principal oficial, esse não é o curso ação correto, pois há uma nova mensagem importante, ainda que não visível.
Um grande grupo financeiro, conhecido por seu pioneirismo na área de tecnologia, realiza uma profunda reorganização. Num efeito colateral imprevisto, seus funcionários perdem a confiança no conjunto de valores que fazia da empresa um dos melhores lugares para se trabalhar.
O grupo continua como um dos mais avançados do mercado em tecnologia e seus resultados ainda são bons, mas seus melhores talentos estão aos poucos deixando a empresa e os universitários, que antes faziam fila para juntar-se ao grupo, agora parecem preferir outras opções.
Uma empresa de consultoria tem crescido exponencialmente seus investimentos em gestão do conhecimento. As soluções criadas pelos consultores são rapidamente incorporadas a um “banco de idéias”, tendo como objetivos evitar a reinvenção da roda, trazer maior velocidade ao processo de análise e solução de problemas e reduzir custos.
Não obstante todo esse esforço, a empresa está perdendo posição no mercado. Parece que o “banco de idéias” não está conseguindo capturar o “x” dos projetos de sucesso.
Uma empresa na área de serviços tem conseguido resultados excepcionais investindo na criação de uma cultura em que o interesse pelo cliente não é algo apenas protocolar.
Cada funcionário trabalha com interesse genuíno pelo bem-estar dos clientes. Sua principal concorrente tem copiado suas melhores práticas, mas não vem conseguindo bons resultados.
Por iniciativa de um grupo de cidadãos, a cidade de Franca, em São Paulo, realiza há meses uma intensa campanha batizada de “Viva Franca” com o objetivo de elevar a motivação de todos os seus quase 200 mil habitantes.
A premissa do movimento é que um povo energizado consegue enfrentar todos os desafios conjunturais, por mais árduos que sejam.
A cidade de Santa Vitória do Palmar, no Rio Grande do Sul, vem conseguindo criar soluções bastante imaginativas, engenhosas e eficazes para seus desafios econômicos e sociais a partir da “descoberta” dos ativos que existem na região.
Novos conhecimentos estão permitindo que seus moradores descubram usos inéditos de tudo que é abundante na região e não era sequer considerado útil.
Uma empresa líder em seu ramo está começando a perder terreno e declinar.
As conversas de corredor revelam que a briga por poder está se acirrando. Há muitos “feudos” competindo entre si e os “subterrâneos” da empresa estão ficando cada vez mais pesados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais.
O mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece ignorar tudo isso. “Lá em cima” ninguém fala sobre essas coisas.
A empresa “A” vem apresentando resultados modestos nos últimos cinco anos, mas vem se fortalecendo cada vez mais, realizando muitos investimentos em novos produtos, na busca de conhecimentos, em tecnologia de ponta, na criação de embriões de novos negócios, formação de novos talentos para o futuro.
A empresa “B”, sua principal concorrente, tem sido a melhor em resultados (faturamento e lucros) nos últimos anos. Contudo, o seu investimento no futuro tem sido praticamente nulo.
Todos esses casos ilustram a gestão do invisível contraposta a uma gestão centrada em torno dos dados concretos, visíveis, quantificáveis e “reportáveis” nos demonstrativos e sistemas de informações tradicionais.
Até que ponto a gestão de empresas e mesmo de países contempla o invisível? Até que ponto essa omissão explica muitos dos problemas concretos que vemos ao nosso redor na gestão privada e pública?
Até que ponto estamos formando executivos que só conseguem lidar com o que está explícito – como o capitão do submarino – e que são insensíveis ao não-visível?
Essa ênfase quase total no concreto não estaria levando empresas a ignorarem fatores-chave como a confiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valores, e líderes?
Ao trabalharmos qualidade, sabemos se cada colaborador está interessado pelos clientes? Sabemos como está a motivação de toda a equipe no dia-a-dia ou nos contentamos com pesquisas de clima feitas a cada ano?
Temos consciência de todos os ativos que temos em nossa organização, em nossa cidade, em nosso país ou só gerenciamos o que é reportado em nossos balanços?
E os “talentos ocultos” de nossos colaboradores, de nossos cidadãos? E nossos espaços ociosos, nossa tecnologia não-utilizada?
E nossos ativos ecológicos, explorados como matéria e não como conhecimento? E os resíduos que não aproveitamos (que poderiam até ser insumos importantes para outras “indústrias”) por simples analfabetismo ecológico?
E quanto ao processo criativo em andamento em nossa organização, em nosso país? Quantas idéias excelentes ficam pelos corredores?
Quantas pessoas criativas estão bloqueadas pela rotina massacrante do curto prazo? Quanto da energia vital da organização, do país, está se esvaindo por falta de uma gestão mais envolvente, estimulante, participativa?
O ponto-chave dessas reflexões é: o que, na verdade, estamos efetivamente gerenciando nas organizações e no país?
Gestão do quê? Parece que o foco da gestão ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, ao quantificável.
O grande desafio da gestão parece estar em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível como o invisível.
E o invisível no sentido mais amplo, que transcende em muito o tradicional intangível. Não estaria a essência das organizações e do país exatamente nos aspectos invisíveis do seu ser?
O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas. Veja no quadro um exemplo de ferramenta que visa tornar o invisível mais gerenciável.
O tópico escolhido para essa ilustração é o dos custos invisíveis.
Em nossos cursos usamos esse material na forma de um baralho que pode ser levado à mesa de decisões na empresa.
Aqui ele está expresso sob a forma de um checklist.
Que tal usar esse material como fonte de inspiração para criar outras ferramentas que tragam o invisível para dentro de seu processo de gestão?
QUADRO -Checklist de Custos Invisíveis
( ) Custo da desarmonia e dos desgastes interpessoais no dia-a-dia
( ) Custo da politicagem, das fofocas, dos boatos, dos “subterrâneos”
( ) Custo do clima pesado e da crítica destrutiva
( ) Custo dos boicotes e das resistências
( ) Custo da competição predatória, da ausência de cooperação
( ) Custo da falta de autenticidade
( ) Custo da desconfiança e dos controles excessivos
( ) Custo da falta de persistência e de aceitar o “mais ou menos”
( ) Custo da acomodação pelo excesso de recursos
( ) Custo da arrogância que bloqueia a aprendizagem
( ) Custo da falta de austeridade
( ) Custo do ostentatório, do exibicionismo, da busca de status
( ) Custo da não-reciclagem
( ) Custo da “qualidade a qualquer preço”
( ) Custo da postura de não ligar, de não se importar
( ) Custo da desmotivação, da falta de pique das pessoas
( ) Custo da acomodação pelo sucesso alcançado no passado
( ) Custo do excesso de dados, da “poluição informacional”
( ) Custo da falta de diálogo e de sintonia
( ) Custo dos mal-entendidos e da comunicação deficiente
( ) Custo do não se importar com o amanhã e focar no curto prazo
( ) Custo da “liderança” ausente
( ) Custo da ineficácia, do amadorismo, da pessoa errada no lugar errado
( ) Custo do não usar bem os talentos que tem
( ) Custo dos ativos ociosos
( ) Custo do mau uso dos recursos da empresa
( ) Custo do turnover de pessoal
( ) Custo da “taxa de urgência” e do fazer na última hora
( ) Custo do estar estruturado para picos
( ) Custo do isolamento e da falta de parcerias e sinergias
( ) Custo das gorduras estruturais
( ) Custo das superposições de pessoas e áreas fazendo a mesma coisa
( ) Custo da falta de coordenação e da não-otimização
( ) Custo das estruturas mal idealizadas, superadas, dessintonizadas
( ) Custo dos sistemas obsoletos
( ) Custo da falta de criatividade
( ) Custo do “reinventar a roda”
( ) Custo do que se deixa de fazer, da procrastinação
( ) Custo do fazer o que não é mais preciso ou necessário
( ) Custo do descontrole
( ) Custo da desordem
( ) Custo do refazer, do corrigir, do compensar erros
( ) Custo da tecnologia obsoleta
( ) Custo da manutenção excessiva
( ) Custo da baixa produtividade
( ) Custo dos desperdícios no dia-a-dia
( ) Custo da burocracia
( ) Custo da lentidão, da demora para decidir
( ) Custo da superficialidade das análises e decisões
( ) Custo do “não pesquisar o melhor preço da praça”
( ) Custo das negociações mal feitas, pouco refinadas e com baixo nível de aspiração
( ) Custo do desequilíbrio entre “fazer dentro” e “comprar de fora”
( ) Custo da conveniência e segurança dos estoques altos
( ) Custo do inacabado, do começar muita coisa e não completar
O APG Middle tem trazido à mesa para discussão a importância do “líder que banca”.
Todos nós fomos “bancados” por inúmeras pessoas ao nosso redor.
Primeiro pela família, depois por professores especiais que viram em nós, crianças ingênuas, uma semente que precisava de suporte para germinar.
Colegas de escolas, companheiros de esportes e, mais tarde, em nossa profissão, veteranos que acreditaram no brilho de nossos olhos, em nosso potencial.
Pessoas que bancaram nossas idéias, mesmo quando elas ainda não estavam totalmente prontas, investiram seu tempo nos ajudando, ensinando, consolando, cuidando de nós das mais diferentes maneiras.
Alguns mais prolixos, outros mais sucintos, outros ainda apenas com o olhar ou o sorriso.
Todos eles arriscando seu prestígio, suas crenças, às vezes suas carreiras para nos ajudar. Pessoas que passaram por nossas vidas, muitas vezes discretamente, mas mudaram nossa trajetória.
Pensem no quanto esses “auxiliares” foram importantes na nossa formação como líderes. Agora, talvez, tenha chegado o momento de sermos esses “auxiliares”, bancando talentos pelo brilho do olhar, pela coerência dos gestos, pela pureza dos ideais, pela energia de seus corações.
Jovens muito diferentes de nós, criados num mundo desenhado por nós, mas com outro jeito de olhá-lo, de vivenciá-lo, de enfrentá-lo e com outros sonhos. Bancar, hoje, pessoas muito diferentes de nós, assim como fomos bancados no passado: um grande desafio...
Muitas organizações estão presas a uma “rotina” no processo de planejamento anual (reuniões em hotéis, apresentações em powerpoint feitas pelas principais divisões de negócios etc.).
Muitas reuniões de planejamento acabam se tornando meros exercícios orçamentários com pouquíssima inovação. Pensando nisso, criamos uma metodologia didática, com a presença de um fio condutor, em que o objetivo principal dos cinco dias do APG é a inovação do próprio processo de planejar o futuro da organização.
Que inovações devem ser introduzidas no processo de planejar e dialogar sobre as questões nucleares que afetam o futuro da organização?
Ao planejar o futuro, que tópicos deveriam ser trazidos de forma criativa à mesa de decisão?
Quais não deveriam mais ser trazidos?
Que tipo de debates e apresentações deveriam ser retirados da reunião de planejamento estratégico porque tornam essas reuniões muito mais operacionais do que estratégicas? Que provocações devem ser trazidas para fazer as pessoas saírem da rotina e das suas respectivas zonas de conforto?
Durante o APG inteiro, Oscar Motomura provoca a realização de diálogos robustos e a geração de insights que levem a inovações radicais no processo de planejamento estratégico da organização.
A grande contribuição é que agora até aspectos sutis da gestão, estratégia e liderança são debatidos no APG de forma muito pragmática: “Este tópico deveria ou não estar sendo debatido na reunião de planejamento estratégico da minha organização?”
Este tipo de metodologia desloca a energia dos participantes da ideia de “concordo ou não concordo com isso” para algo bastante prático. Ao terminar o APG, todos os participantes terão uma lista significativa de coisas que poderão gerar mudanças efetivas na organização porque o próprio processo de planejamento estratégico será reinventado
Agora, durante o APG Middle, investimos algum tempo na construção de um projeto individual para ser implementado pelo participante assim que voltar à sua organização
Ele deve concluir esse projeto em todos os detalhes para implementá-lo já no primeiro dia de seu retorno, materializando os insights ocorridos ao longo do programa.
Durante a construção do projeto, algumas questões básicas são respondidas: Qual o propósito do meu projeto?
O que me motiva a implantá-lo?
Como posso dar o melhor de mim à execução desse projeto?
A quem ele vai servir, verdadeiramente?
Como integrar pessoas e recursos na direção da implantação do meu PI?
Como posso saber, continuamente, se ele está evoluindo positivamente?
A criação do Amana-Ação tem como base algumas premissas importantes:
Nada é impossível; o reino das possibilidades está em nossas mentes!
Mesmo que você só possa agir pequeno, pense grande!
A falta de recursos financeiros nunca foi obstáculo para os grandes empreendedores.
A base de um fazer acontecer profissional eficaz está no alinhamento entre o meu propósito, o propósito de minha organização e a aceitação do Universo.
Quando o propósito é coerente, surgirão aliados inesperados no processo de ação.
A ação é o único caminho para a transformação da realidade.
Que tal revisitar a sua lista de projetos e escolher um para começar já?
No APG, Programa de Gestão Avançada da AMANA-KEY, colocamos as equações impossíveis no centro do processo de geração de inovações.
Toda vez que estivermos diante de dificuldades e obstáculos, cabe ao líder criar a equação impossível que, se bem resolvida, fará a organização dar saltos de patamar.
Que tipo equações impossíveis devem ser trazidas à mesa de diretoria em sua organização?
Eis alguns exemplos:
Como continuar exportando cada vez mais, mesmo considerando que a taxa de câmbio continue a cair?
Como assegurar o plano de expansão num contexto de dificuldades e recursos escassos?
Como aproveitar as oportunidades emergentes apesar da escassez de talentos?
Como conquistar novos clientes considerando um número muito maior de concorrentes?
Como acertar apostas estratégicas num contexto de grandes incertezas?
Que tal criar junto com os principais executivos da sua organização as equações impossíveis que deveriam ser colocadas na mesa neste momento de grandes turbulências e transformações globais?
Crowdsourcing e risco de crédito
Desapontados com o fraco desempenho das agências de risco, como a Moodys e a Standard & Poors, durante a crise financeira, Jesper Andersen e Toby Segaran criaram o projeto Freerisk.org. Segundo os empreendedores, as agências convencionais têm as seguintes deficiências: falta de transparência, uso de conjuntos limitados de dados, dependência a poucos modelos de análise e, sobretudo, serem pagas pelas empresas que têm de avaliar - num evidente conflito de interesses.
A solução deles foi criar as condições para que um verdadeiro exército de analistas voluntários pudesse compensar essas deficiências.
O Freerisk.org arquiva dados das declarações prestadas por todas as empresas ao SEC, em formato XBRL, aos quais qualquer um pode adicionar informações desestruturadas, frequentemente escondidas em notas de rodapé dos demonstrativos.
Os usuários podem realizar análises por algoritmos padronizados como o Z-Score de Altman e o método de Piotroski e publicar os resultados no site.
Além disso, as APIs (Interfaces de Programação de Aplicativos) abertas do site permitem que os usuários criem seus próprios modelos de avaliação de risco.
Os fundadores esperam que essas novas ferramentas permitam não apenas uma avaliação independente da saúde financeira das empresas, mas também a identificação coletiva das condições sistêmicas de mercado que podem significar riscos específicos (como, por exemplo, a crise imobiliária afetou a AIG).
Para pensar
Que tal criar modelos e ferramentas de crowdsourcing/inovação aberta para capturar ideias inovadoras?
Você já pensou em realizar uma análise de riscos sob diferentes perspectivas, por diferentes agentes?
Existem situações de conflito de interesses que podem estar afetando a qualidade de avaliações da sua organização
No filme “Maré Vermelha”, com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os principais personagens - o comandante principal oficial é gerado por questão percepção.
O submarino nuclear está recebendo uma mensagem do alto comando.
A transmissão é interrompida logo após a introdução. Sabe-se a mensagem diz respeito ao lançamento de mísseis. Mas seu conteúdo principal – a ordem – não chega a ser impresso pelo sistema e o submarino fica incomunicável.
Para o comandante, o que foi recém-impresso não tem significado algum.
Trata-se apenas de um “fragmento mensagem” e portanto deve-se cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por inteiro.
No entanto, para o seu principal oficial, esse não é o curso ação correto, pois há uma nova mensagem importante, ainda que não visível.
Um grande grupo financeiro, conhecido por seu pioneirismo na área de tecnologia, realiza uma profunda reorganização. Num efeito colateral imprevisto, seus funcionários perdem a confiança no conjunto de valores que fazia da empresa um dos melhores lugares para se trabalhar.
O grupo continua como um dos mais avançados do mercado em tecnologia e seus resultados ainda são bons, mas seus melhores talentos estão aos poucos deixando a empresa e os universitários, que antes faziam fila para juntar-se ao grupo, agora parecem preferir outras opções.
Uma empresa de consultoria tem crescido exponencialmente seus investimentos em gestão do conhecimento. As soluções criadas pelos consultores são rapidamente incorporadas a um “banco de idéias”, tendo como objetivos evitar a reinvenção da roda, trazer maior velocidade ao processo de análise e solução de problemas e reduzir custos.
Não obstante todo esse esforço, a empresa está perdendo posição no mercado. Parece que o “banco de idéias” não está conseguindo capturar o “x” dos projetos de sucesso.
Uma empresa na área de serviços tem conseguido resultados excepcionais investindo na criação de uma cultura em que o interesse pelo cliente não é algo apenas protocolar.
Cada funcionário trabalha com interesse genuíno pelo bem-estar dos clientes. Sua principal concorrente tem copiado suas melhores práticas, mas não vem conseguindo bons resultados.
Por iniciativa de um grupo de cidadãos, a cidade de Franca, em São Paulo, realiza há meses uma intensa campanha batizada de “Viva Franca” com o objetivo de elevar a motivação de todos os seus quase 200 mil habitantes.
A premissa do movimento é que um povo energizado consegue enfrentar todos os desafios conjunturais, por mais árduos que sejam.
A cidade de Santa Vitória do Palmar, no Rio Grande do Sul, vem conseguindo criar soluções bastante imaginativas, engenhosas e eficazes para seus desafios econômicos e sociais a partir da “descoberta” dos ativos que existem na região.
Novos conhecimentos estão permitindo que seus moradores descubram usos inéditos de tudo que é abundante na região e não era sequer considerado útil.
Uma empresa líder em seu ramo está começando a perder terreno e declinar.
As conversas de corredor revelam que a briga por poder está se acirrando. Há muitos “feudos” competindo entre si e os “subterrâneos” da empresa estão ficando cada vez mais pesados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais.
O mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece ignorar tudo isso. “Lá em cima” ninguém fala sobre essas coisas.
A empresa “A” vem apresentando resultados modestos nos últimos cinco anos, mas vem se fortalecendo cada vez mais, realizando muitos investimentos em novos produtos, na busca de conhecimentos, em tecnologia de ponta, na criação de embriões de novos negócios, formação de novos talentos para o futuro.
A empresa “B”, sua principal concorrente, tem sido a melhor em resultados (faturamento e lucros) nos últimos anos. Contudo, o seu investimento no futuro tem sido praticamente nulo.
Todos esses casos ilustram a gestão do invisível contraposta a uma gestão centrada em torno dos dados concretos, visíveis, quantificáveis e “reportáveis” nos demonstrativos e sistemas de informações tradicionais.
Até que ponto a gestão de empresas e mesmo de países contempla o invisível? Até que ponto essa omissão explica muitos dos problemas concretos que vemos ao nosso redor na gestão privada e pública?
Até que ponto estamos formando executivos que só conseguem lidar com o que está explícito – como o capitão do submarino – e que são insensíveis ao não-visível?
Essa ênfase quase total no concreto não estaria levando empresas a ignorarem fatores-chave como a confiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valores, e líderes?
Ao trabalharmos qualidade, sabemos se cada colaborador está interessado pelos clientes? Sabemos como está a motivação de toda a equipe no dia-a-dia ou nos contentamos com pesquisas de clima feitas a cada ano?
Temos consciência de todos os ativos que temos em nossa organização, em nossa cidade, em nosso país ou só gerenciamos o que é reportado em nossos balanços?
E os “talentos ocultos” de nossos colaboradores, de nossos cidadãos? E nossos espaços ociosos, nossa tecnologia não-utilizada?
E nossos ativos ecológicos, explorados como matéria e não como conhecimento? E os resíduos que não aproveitamos (que poderiam até ser insumos importantes para outras “indústrias”) por simples analfabetismo ecológico?
E quanto ao processo criativo em andamento em nossa organização, em nosso país? Quantas idéias excelentes ficam pelos corredores?
Quantas pessoas criativas estão bloqueadas pela rotina massacrante do curto prazo? Quanto da energia vital da organização, do país, está se esvaindo por falta de uma gestão mais envolvente, estimulante, participativa?
O ponto-chave dessas reflexões é: o que, na verdade, estamos efetivamente gerenciando nas organizações e no país?
Gestão do quê? Parece que o foco da gestão ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, ao quantificável.
O grande desafio da gestão parece estar em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível como o invisível.
E o invisível no sentido mais amplo, que transcende em muito o tradicional intangível. Não estaria a essência das organizações e do país exatamente nos aspectos invisíveis do seu ser?
O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas. Veja no quadro um exemplo de ferramenta que visa tornar o invisível mais gerenciável.
O tópico escolhido para essa ilustração é o dos custos invisíveis.
Em nossos cursos usamos esse material na forma de um baralho que pode ser levado à mesa de decisões na empresa.
Aqui ele está expresso sob a forma de um checklist.
Que tal usar esse material como fonte de inspiração para criar outras ferramentas que tragam o invisível para dentro de seu processo de gestão?
QUADRO -Checklist de Custos Invisíveis
( ) Custo da desarmonia e dos desgastes interpessoais no dia-a-dia
( ) Custo da politicagem, das fofocas, dos boatos, dos “subterrâneos”
( ) Custo do clima pesado e da crítica destrutiva
( ) Custo dos boicotes e das resistências
( ) Custo da competição predatória, da ausência de cooperação
( ) Custo da falta de autenticidade
( ) Custo da desconfiança e dos controles excessivos
( ) Custo da falta de persistência e de aceitar o “mais ou menos”
( ) Custo da acomodação pelo excesso de recursos
( ) Custo da arrogância que bloqueia a aprendizagem
( ) Custo da falta de austeridade
( ) Custo do ostentatório, do exibicionismo, da busca de status
( ) Custo da não-reciclagem
( ) Custo da “qualidade a qualquer preço”
( ) Custo da postura de não ligar, de não se importar
( ) Custo da desmotivação, da falta de pique das pessoas
( ) Custo da acomodação pelo sucesso alcançado no passado
( ) Custo do excesso de dados, da “poluição informacional”
( ) Custo da falta de diálogo e de sintonia
( ) Custo dos mal-entendidos e da comunicação deficiente
( ) Custo do não se importar com o amanhã e focar no curto prazo
( ) Custo da “liderança” ausente
( ) Custo da ineficácia, do amadorismo, da pessoa errada no lugar errado
( ) Custo do não usar bem os talentos que tem
( ) Custo dos ativos ociosos
( ) Custo do mau uso dos recursos da empresa
( ) Custo do turnover de pessoal
( ) Custo da “taxa de urgência” e do fazer na última hora
( ) Custo do estar estruturado para picos
( ) Custo do isolamento e da falta de parcerias e sinergias
( ) Custo das gorduras estruturais
( ) Custo das superposições de pessoas e áreas fazendo a mesma coisa
( ) Custo da falta de coordenação e da não-otimização
( ) Custo das estruturas mal idealizadas, superadas, dessintonizadas
( ) Custo dos sistemas obsoletos
( ) Custo da falta de criatividade
( ) Custo do “reinventar a roda”
( ) Custo do que se deixa de fazer, da procrastinação
( ) Custo do fazer o que não é mais preciso ou necessário
( ) Custo do descontrole
( ) Custo da desordem
( ) Custo do refazer, do corrigir, do compensar erros
( ) Custo da tecnologia obsoleta
( ) Custo da manutenção excessiva
( ) Custo da baixa produtividade
( ) Custo dos desperdícios no dia-a-dia
( ) Custo da burocracia
( ) Custo da lentidão, da demora para decidir
( ) Custo da superficialidade das análises e decisões
( ) Custo do “não pesquisar o melhor preço da praça”
( ) Custo das negociações mal feitas, pouco refinadas e com baixo nível de aspiração
( ) Custo do desequilíbrio entre “fazer dentro” e “comprar de fora”
( ) Custo da conveniência e segurança dos estoques altos
( ) Custo do inacabado, do começar muita coisa e não completar
O APG Middle tem trazido à mesa para discussão a importância do “líder que banca”.
Todos nós fomos “bancados” por inúmeras pessoas ao nosso redor.
Primeiro pela família, depois por professores especiais que viram em nós, crianças ingênuas, uma semente que precisava de suporte para germinar.
Colegas de escolas, companheiros de esportes e, mais tarde, em nossa profissão, veteranos que acreditaram no brilho de nossos olhos, em nosso potencial.
Pessoas que bancaram nossas idéias, mesmo quando elas ainda não estavam totalmente prontas, investiram seu tempo nos ajudando, ensinando, consolando, cuidando de nós das mais diferentes maneiras.
Alguns mais prolixos, outros mais sucintos, outros ainda apenas com o olhar ou o sorriso.
Todos eles arriscando seu prestígio, suas crenças, às vezes suas carreiras para nos ajudar. Pessoas que passaram por nossas vidas, muitas vezes discretamente, mas mudaram nossa trajetória.
Pensem no quanto esses “auxiliares” foram importantes na nossa formação como líderes. Agora, talvez, tenha chegado o momento de sermos esses “auxiliares”, bancando talentos pelo brilho do olhar, pela coerência dos gestos, pela pureza dos ideais, pela energia de seus corações.
Jovens muito diferentes de nós, criados num mundo desenhado por nós, mas com outro jeito de olhá-lo, de vivenciá-lo, de enfrentá-lo e com outros sonhos. Bancar, hoje, pessoas muito diferentes de nós, assim como fomos bancados no passado: um grande desafio...
Muitas organizações estão presas a uma “rotina” no processo de planejamento anual (reuniões em hotéis, apresentações em powerpoint feitas pelas principais divisões de negócios etc.).
Muitas reuniões de planejamento acabam se tornando meros exercícios orçamentários com pouquíssima inovação. Pensando nisso, criamos uma metodologia didática, com a presença de um fio condutor, em que o objetivo principal dos cinco dias do APG é a inovação do próprio processo de planejar o futuro da organização.
Que inovações devem ser introduzidas no processo de planejar e dialogar sobre as questões nucleares que afetam o futuro da organização?
Ao planejar o futuro, que tópicos deveriam ser trazidos de forma criativa à mesa de decisão?
Quais não deveriam mais ser trazidos?
Que tipo de debates e apresentações deveriam ser retirados da reunião de planejamento estratégico porque tornam essas reuniões muito mais operacionais do que estratégicas? Que provocações devem ser trazidas para fazer as pessoas saírem da rotina e das suas respectivas zonas de conforto?
Durante o APG inteiro, Oscar Motomura provoca a realização de diálogos robustos e a geração de insights que levem a inovações radicais no processo de planejamento estratégico da organização.
A grande contribuição é que agora até aspectos sutis da gestão, estratégia e liderança são debatidos no APG de forma muito pragmática: “Este tópico deveria ou não estar sendo debatido na reunião de planejamento estratégico da minha organização?”
Este tipo de metodologia desloca a energia dos participantes da ideia de “concordo ou não concordo com isso” para algo bastante prático. Ao terminar o APG, todos os participantes terão uma lista significativa de coisas que poderão gerar mudanças efetivas na organização porque o próprio processo de planejamento estratégico será reinventado
Agora, durante o APG Middle, investimos algum tempo na construção de um projeto individual para ser implementado pelo participante assim que voltar à sua organização
Ele deve concluir esse projeto em todos os detalhes para implementá-lo já no primeiro dia de seu retorno, materializando os insights ocorridos ao longo do programa.
Durante a construção do projeto, algumas questões básicas são respondidas: Qual o propósito do meu projeto?
O que me motiva a implantá-lo?
Como posso dar o melhor de mim à execução desse projeto?
A quem ele vai servir, verdadeiramente?
Como integrar pessoas e recursos na direção da implantação do meu PI?
Como posso saber, continuamente, se ele está evoluindo positivamente?
A criação do Amana-Ação tem como base algumas premissas importantes:
Nada é impossível; o reino das possibilidades está em nossas mentes!
Mesmo que você só possa agir pequeno, pense grande!
A falta de recursos financeiros nunca foi obstáculo para os grandes empreendedores.
A base de um fazer acontecer profissional eficaz está no alinhamento entre o meu propósito, o propósito de minha organização e a aceitação do Universo.
Quando o propósito é coerente, surgirão aliados inesperados no processo de ação.
A ação é o único caminho para a transformação da realidade.
Que tal revisitar a sua lista de projetos e escolher um para começar já?
No APG, Programa de Gestão Avançada da AMANA-KEY, colocamos as equações impossíveis no centro do processo de geração de inovações.
Toda vez que estivermos diante de dificuldades e obstáculos, cabe ao líder criar a equação impossível que, se bem resolvida, fará a organização dar saltos de patamar.
Que tipo equações impossíveis devem ser trazidas à mesa de diretoria em sua organização?
Eis alguns exemplos:
Como continuar exportando cada vez mais, mesmo considerando que a taxa de câmbio continue a cair?
Como assegurar o plano de expansão num contexto de dificuldades e recursos escassos?
Como aproveitar as oportunidades emergentes apesar da escassez de talentos?
Como conquistar novos clientes considerando um número muito maior de concorrentes?
Como acertar apostas estratégicas num contexto de grandes incertezas?
Que tal criar junto com os principais executivos da sua organização as equações impossíveis que deveriam ser colocadas na mesa neste momento de grandes turbulências e transformações globais?
Crowdsourcing e risco de crédito
Desapontados com o fraco desempenho das agências de risco, como a Moodys e a Standard & Poors, durante a crise financeira, Jesper Andersen e Toby Segaran criaram o projeto Freerisk.org. Segundo os empreendedores, as agências convencionais têm as seguintes deficiências: falta de transparência, uso de conjuntos limitados de dados, dependência a poucos modelos de análise e, sobretudo, serem pagas pelas empresas que têm de avaliar - num evidente conflito de interesses.
A solução deles foi criar as condições para que um verdadeiro exército de analistas voluntários pudesse compensar essas deficiências.
O Freerisk.org arquiva dados das declarações prestadas por todas as empresas ao SEC, em formato XBRL, aos quais qualquer um pode adicionar informações desestruturadas, frequentemente escondidas em notas de rodapé dos demonstrativos.
Os usuários podem realizar análises por algoritmos padronizados como o Z-Score de Altman e o método de Piotroski e publicar os resultados no site.
Além disso, as APIs (Interfaces de Programação de Aplicativos) abertas do site permitem que os usuários criem seus próprios modelos de avaliação de risco.
Os fundadores esperam que essas novas ferramentas permitam não apenas uma avaliação independente da saúde financeira das empresas, mas também a identificação coletiva das condições sistêmicas de mercado que podem significar riscos específicos (como, por exemplo, a crise imobiliária afetou a AIG).
Para pensar
Que tal criar modelos e ferramentas de crowdsourcing/inovação aberta para capturar ideias inovadoras?
Você já pensou em realizar uma análise de riscos sob diferentes perspectivas, por diferentes agentes?
Existem situações de conflito de interesses que podem estar afetando a qualidade de avaliações da sua organização
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